A1.1 Модель Технологической Зрелости CMMI

(A1.1.P1)

Модель Технологической Зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI) описывает шкалу из пяти уровней зрелости, основанных на том, насколько последовательна компания или организация в следовании общим повторяющимся процессам при выполнии своей работы. Нижний уровень шкалы описывает компании без повторяющихся процессов, где большая часть работы хаотична и сумбурна. Верхний уровень описывает компании, которые используют определенные и повторяющиеся процессы, собирают метрики для непрерывного улучшения своих процессов, а также на регулярной основе ищут творческие методы, позволяющие работать лучше.

Первая версия модели CMM разрабатывалась с 1984 по 1987 год Уотсом Хамфри (Watts Humphrey) и Институтом Программной Инженерии (Software Engineering Institute, SEI). SEI является подразделением Университета Карнеги-Меллона (Питтсбург, США). Работа спонсировалась и продолжает спонсироваться Министерством Обороны США, которое искало возможности сравнивать и оценивать многочисленных подрядчиков, выполнявших работы (в первую очередь, разработку программного обеспечения) за деньги оборонного бюджета.

В последующие годы было разработано несколько различных моделей CMM, которые в 200 году были объединены в одну интегрированную модель CMMI ("I" как раз и означает "Integrated"). Хотя SEI продолжает улучшать и расширять содержание, а также спектр приложений различных моделей технологической зрелости, основным ориентиром для большинства компаний по-прежнему остается CMMI.

Модель Технологической Зрелости включает пять уровней, позволяющих оценить, насколько совершенна Ваша организация в постановке и следовании стандартным процессам

Пятиуровневая Модель Технологической Зрелости CMMI

(A1.1.P2)

Существуют некоторые незначительные различия в интерпретации СММI. Некоторые компании также разработали свои собственные, частные версии CMM. Тем не менее, в общем виде, везде присутствуют пять определенных уровней.

Подходит ли Вам CMMI?

(A1.1.P3)

Насколько Ваша компания готова вступить на путь CMMI? Как и во многих других случаях повторного использования, существуют реальные выгоды от повторного использования процессов. Зачем каждому руководителю проекта Вашей компании ломать голову, чтобы понять, как определить проект и насколько подробным должен быть рабочий план? Зачем руководителям проекта "набивать шишки", чтобы понять, как эффективно управлять объемом проекта, рисками и качеством? Ведь эти задачи абсолютно не новы, даже внутри Вашей компании. Поэтому, рационально было бы однажды определить соответствующие процессы  на уровне всей организации, а затем многократно использовать всеми руководителями проектов.

Вы можете использовать модель CMMI в качестве руководства при внедрении общих процессов. При этом не рассчитывайте начать с уровня 1 и в течение года "вспрыгнуть" на уровень 5. Шкала CMMI - это путешествие. Большинство компаний только собираются начать движение к уровню 2. Тем не менее, даже такой короткий прыжок не является безболезненным. Во многих отношениях, внедрение общих процессов управления проектами - наиболее сложная часть пути. Многие организации именно на этом этапе сходят с дистанции из-за нежелания части персонала следовать общим процессам. Если же Вы смогли достичь уровня 2, то сознание организации меняется настолько, что переход к уровню 3 дается значительно легче.

Обобщая, можно подытожить, что многие компании видят реальную ценность для бизнеса, получаемую от качественных многократно используемых по всей организации процессов. Модель Технологической Зрелости предоставляет подход, в рамках которого компании могут измерить себя по стандартной шкале от 1 до 5. Большинство компаний сегодня находятся на уровне 1 и хотели бы достичь уровня 2. Большинство руководителей и большинство организаций сознают, что им следовало бы иметь общие повторяемые процессы. Однако, на пути преобразований всегда стоит болезненность. Она связана с любой попыткой изменения культуры в организации, когда людей просят изменить порядок, в котором они выполняют свою работу. Тем не менее, эта болезненность стоит тех значительных выгод, которых Ваша компания достигает, если ей хватает сил оставаться сосредоточенной на переменах до тех пор, пока культурные изменения не вступят в силу.

[Пред. стр. - Значимость проектного менеджмента]   [След. стр. - Управление и жизнен. цикл проекта]

хостинг Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Рассылка 'Совет недели менеджеру проекта' Mail.Ru